Pasaulį ištikus pandemijai, dar kartą turėjome progą įsitikinti, jog verslo organizacijos yra gyvas, nuolat kintantis organizmas. Nemažai įmonių susidūrė su rimtais iššūkiais, tarp kurių ir darbo organizavimo, darbuotojų motyvacijos bei darbo modelių pasirinkimo klausimai. Kūrybiškas požiūris ir novatoriški sprendimai padėjo daugeliui išlikti ir net sustiprėti. Vienas iš tokių sprendimų – įprasto darbo modelio keitimas. Tam tikri procesai, susiję su organizacijų darbo modeliu vyksta jau kurį laiką, o pandemija tiesiog paspartino ir praplėtė jų pasirinkimą.
Nuotolinis darbas iš namų? Darbas biure? O gal dalį laiko vienaip ir dalį kitaip? Visuomenėje vis dažniau galime išgirsti diskusijų hibridinio darbo modelio tema, kai darbas ofise yra derinamas su darbu iš namų ar iš kitos darbuotojui patogios darbo vietos.
Pokyčiai – neišvengiami
Nors vis dar yra įmonių, taikančių įprastą darbo modelį biure, tačiau iš atliktų rinkos tyrimų matyti akivaizdi tendencija, jog hibridinio darbo modelis bus taikomas vis plačiau. „Gallup” atlikta apklausa parodė, kad 46 proc. namuose dirbančių specialistų pasitrauktų iš darbo, nes nori dirbti tik nuotoliniu būdu, o 54 proc. mestų darbą, jei prireiktų visą darbo dieną dirbti biure. – penkis kartus nuo pandemijos pradžios išaugęs skelbimų kiekis „LinkedIn“ platformoje apie nuotolinį darbą. Jau dabar 66 proc. vadovų hibridiniam darbui.
Našumas ir rezultatai
Organizacijų vadovai susiduria ne tik su hibridinio darbo organizavimo problema, tačiau ir su kitais – rimtesniais iššūkiais: darbuotojų motyvacija, organizacine kultūra, komandinio darbo klausimu, bei konfliktų valdymu. Egzistuoja 4 pagrindiniai darbo iš namų mitai: namuose dirbama neproduktyviai, kyla grėsmė organizacinei kultūrai, sunku dirbti komandoje, trūksta įvairovės. Tiesa, jog darbuotojai dirbdami savarankiškai turi daugiau laisvės, tiesa ir tai, kad jie gali lanksčiau planuoti savo darbą, tačiau yra ir rizika, jog darbuotojas, turintis daug laisvės, gal atlikti darbą neatsakingai.
Darbuotojai, per pandemiją dirbę iš namų ar kitos jiems patogios darbo vietos, yra pajautę daug tokio darbo modelio privalumų, todėl ir nebenori grįžti pilnai darbo dienai į biurus. Darbdaviai taip pat turi progą įsitikinti, kad nuotolinis darbas išsaugo verslo našumą ir rezultatus – pandemijos laikotarpiu ženkliai išaugo savaitinių komandinių pokalbių, taip pat padvigubėjo praleidžiamas laikas „Microsoft Teams“ svetainėje, o elektroninių laiškų kiekis per metus išaugo net 40,6 mlrd.
Skirtingos kartos – skirtingi lūkesčiai
„Naujosios komunikacijos technologijos, globalizacija ir šiuolaikinė mobilių darbuotojų karta, kuria visiškai naują darbo, bendradarbiavimo ir motyvavimo modelį. Egzistuoja skirtingi aplinkoje esantys pokyčiai, kurie formuoja dabartinę ir būsimą darbo vietą. Šie pokyčiai skirstomi į tris pagrindines kategorijas: technologinius, kartų ir organizacinius“, – teigia Mykolo Romerio universiteto Vadybos ir politikos mokslų instituto direktorė doc. dr. Aistė Dromantaitė. Kiekviena karta turi skirtingus lūkesčius dėl darbo modelio: vyresni, X kartos atstovai, daugiausiai patirties turintys specialistai, įvertino darbo iš namų privalumus ir mieliau skirtų daugiau laiko darbui iš namų. Vidurinės, Y kartos atstovai, taip pat patyrė daug lankstaus darbo grafiko privalumų, tokiu būdu galėdami daugiau dėmesio skirti šeimai, vaikų poreikiams, savo laisvalaikiui. Jauniausia – Z karta, labiausiai nori grįžti bent porai dienų per savaitę į biurus, nes jiems labiausiai norisi socializacijos ir gyvo bendravimo. Taigi, organizacijų vadovai turi įsiklausyti į kiekvieno darbuotojo lūkesčius. Toks organizacijų dėmesys ypatingai svarbus šiuo metu, nes visi girdime apie specialistų trūkumą rinkoje.
Ar reikia vadovui „supergalių“ hibridinio modelio organizacijoje?
Doc. dr. Aistė Dromantaitė išskiria keletą sėkmingo vadovavimo, esant hibridinio darbo modeliui, akcentų: „svarbu atkreipti dėmesį į organizacijos mikro lygmenį, t. y. darbuotojus, kurie yra skirtingi ir jiems darbas namuose gali turėti savų iššūkių ar privalumų. Reikia skirti resursų, darbuotojų produktyvumo skatinimui bei įsitraukimui: nuolatinei, pastoviai, nuosekliai ir šiltą santykį kuriančiai komunikacijai su darbuotojais. Geras vadovas turėtų turėti štai tokias būdo savybes: motyvacija, bendravimas, lankstumas, gebėjimas į situacijas žvelgti realistiškai, pozityviai. Be to, taip pat ypatingai svarbi organizacijos vidinė komunikacija: aiškumas, sąžiningumas, socialinis ryšys tarp darbuotojų per nuotolį“.
Hibridinio darbo taikymo organizacijoje sėkmė kiekvieno vadovo rankose
Ekstremali situacija reikalauja ypatingo vadovų kūrybiškumo, lankstumo: gerai įvertinti situaciją, įsiklausyti į darbuotojų lūkesčius, kurti motyvaciją. Paruošti darbo vietas ir aprūpinti reikiamomis technologijomis bene lengviausia įgyvendinama užduotis, visa kita – sunkiausia dalis, didelis noras bei užsidegimas. Kaip sėkmingai su šia užduotimi bus susidorota – toks bus ir verslo rezultatas. „Tai eksperimentų laikas, kai nėra vieno recepto visiems, tad pačios organizacijos išbando naujus modelius ir tai, kas pasiteisins – ją iškels, arba nepavykus – ją paskandins. Rinkoje vyraujanti situacija yra kebli, todėl ir vadovams sunku prisitaikyti“, – konstatuoja doc. dr. Aistė Dromantaitė.
