Organizacinė aplinka bei kultūra, besiremiančios meduolio ir botago principu, šiuolaikinėse kompanijose sutinkamos vis rečiau. Pagrindiniu stimulu dirbti, įsitraukti, dalyvauti vidiniame organizacijos gyvenime, siekti ir džiaugtis kuriama pridėtine verte tampa ne ryškių lyderių vadovavimas, o priešingai – jo nebuvimas. Tokią praktiką vis dažniau taiko Lietuvos įmonės, o, pavyzdžiui, informacinių technologijų lyderė „Visma Lietuva“ jau daugiau kaip dešimtmetį drąsiai gali pasigirti ne tik „No management“ praktikos pionierių statusu Lietuvoje, bet ir puikiais jos taikymo rezultatais.
Atsisako atgyvenusių valdymo principų
„No management“ valdymo modelio sėkme niekuomet neabejojo ir pasauliniai pradininkai, o šią sistemą pradėję taikyti dar 1980-aisias. Tuosyk Brazilijos verslininkas Ricardo Semleris, paveldėjęs iš tėvo įmonę „Semco“, dramatiškai atleido 60 proc. organizacijos vadovų. Nuo to laiko jis sėkmingai eksperimentavo su įvairiomis, itin demokratiškomis valdymo formomis, kurios sugebėdavo duoti pridėtinę naudą net sunkiausiais kriziniais etapais. Visais laikais šis prekių ženklas kertiniu sėkmės rodikliu laikė išskirtinį savo valdymo modelį, kuris kaip įmanoma labiau siekė hierarchijos panaikinimo.
Panašia filosofija vadovaujasi ir jau minėta informacinių technologijų kompanija „Visma Lietuva“, kurioje šiuo metu dirba daugiau nei 380 IT specialistų. Visus juos apjungia ne tik gebėjimas nardyti po IT sektoriaus vandenis, bet ir tai, jog jie neturi vadovų. Tiksliau, įmonė turi kelis oficialius vadovus, kurie dirba su klientais. Vienas jų – programinės įrangos kūrimo departamento vadovas Agnius Paradnikas, aiškinantis, kad toks pareigų skirstymas yra išskirtinai įmonės taikomos „No management“ specifika.
Jo teigimu, „No management“ yra atvirkštinis valdymo modelis įprastam – kai darbuotojai, o ne jų vadovai nusprendžia visus svarbiausius įmonės klausimus. Jį, pasak A. Paradniko, pradėta taikyti nuo pat įmonės įkūrimo pradžios, o pagrindiniu motyvu buvo neigiamos patirtys, su kuriomis susidūrė įmonės įkūrėjai savo buvusiose pareigose.
„Įmonę įkūrė programuotojai, kurie ankstesnėse darbovietėse buvo pakankamai „atsikandę“ įvairių biurokratinių procesų. Nuo pat „Visma Lietuva“ starto buvo aiški vizija turėti įmonę, kurioje jokie vadovai nealsuotų į nugarą ir nenurodinėtų, kaip ir ką daryti“, – prisimena A. Paradnikas.
Mato apčiuopiamą „No management“ naudą
Jo teigimu, „No management“ sistemos veiksnumą liudija faktas, kad įmonės procesai nesustojo ir darbuotojų įsitraukimas nesumažėjo nei esant kelioms dešimtims darbuotojų, nei ūgtelėjus iki kelių šimtų.
„Labai geras indikatorius yra norinčiųjų prisijungti prie komandos nuomonė. Būtent mūsų valdymo sistema, apie kurią kandidatai išgirsta tiek iš aplinkinių, tiek iš IT sektoriaus senbuvių, dažnai tampa vienu iš motyvų siekti karjeros mūsų įmonėje. Esamų darbuotojų nuomonė ne ką mažiau svarbus rodiklis – įsitraukimo tyrimai rodo, kad mūsų kolegos vertina ir džiaugiasi išskirtine įmonės kultūra ir darbo atmosfera“, – pastebi programinės įrangos kūrimo departamento vadovas.
Pasak A. Paradninko, kompanija veikia gana autonomiškai, tačiau pakankamai struktūruotai. Vienas pagrindinių įmonės veiklų valdytojų – komitetai, jų yra net devyni. Pavyzdžiui, kompetencijų komitetas, sudarytas iš darbuotojų, sprendžia kokiuose mokymuose, konferencijose verta dalyvauti, turi savo biudžetą ir atlieka pirkimus.
„Tik patys darbuotojai geriausiai žino, kokie mokymai jiems naudingiausi ir kokių jų reikia. Taip pat yra ir su ofiso, praktikos organizavimo ir kitais komitetais. Joks vadybininkas geriau nenuspręs, ko reikia patiems darbuotojams. Visų komiteto esmė yra kurti įmonę, kurioje norisi dirbti. Jeigu darbuotojai mato, kad įmonėje kažkas netinka, siūloma ne laukti, o veikti – keisti. Tam sudaromos visos sąlygos“, – pabrėžia A. Paradninkas.
Toks organizacijos veikimo principas, pasak jo, neša nemenką pridėtinę naudą. Pirmiausiai, darbuotojų įgalinimas, paskutinio žodžio suteikimas, augina jų atsakomybės jausmą, išlaisvina. Tai savaime padeda kurti tokią darbinę atmosferą, kokios norisi, o ne kokią diktuoja vadovai: lanksčią, demokratišką, kūrybišką. Prie šio tikslo taip pat prisideda ir įmonėje esantys „couch‘ai“ (liet. mentoriai), padedantys kolegoms jaustis visapusiškai gerai.
„Jie padeda esant kone bet kokiam klausimui: kompetencijų auginimas, atlygio pokytis, atostogos ir pan. Visi coach’ai yra tie patys IT specialistai, tik dalį savo darbo laiko skiria bendravimui su kolegomis. Viena pagrindinių taisyklių – tavo coach’as privalo būti tavo srities specialistas. Tai padeda išvengti nesusikalbėjimų ir geriau suprasti vienas kitą“.
Skeptikai modeliu abejoja, novatoriai – laimina
Konkurencinėse kovose įmonių lankstumas įgauna vis ryškesnių svertų, tačiau svarstant, ar prie jų sėkmės prisideda ir plokščiasis valdymas, verslininkai, tyrėjai ir psichologai pasidalija į skirtingas barikadų puses.
Tarp vadybos tyrinėtojų pasitaiko nuomonių, jog mažiau hierarchiškos organizacijos kur kas daugiau dėmesio skiria tam, kad nustatytų vertę klientui, tačiau savo darbuotojams rečiau gali pasiūlyti karjerą visam gyvenimui (angl. lifelong career) ir užtikrinti darbo vietos saugumą, taip pat yra nuolat pertvarkomos, kad išlaikytų ar pagerintų konkurencinį pranašumą. Tuo tarpu organizacijų valdymo konsultanto Ralpho van Roosmaleno nuomone, kuris vienas pirmųjų pasaulyje pradėjo kalbėti apie trečiojo tipo organizacijų pranašumus, pasižyminčias plokščiu valdymu, būtent toks modelis padeda paruošti organizaciją moderniajai erai. Toks vadovavimo principas, konsultanto teigimu, moko įgalinti vadovus motyvuoti savo komandą spręsti problemas. Jo patarimas vadovams yra paprastas – siekti nebūti tuo, nuo kurio viskas priklauso, o pasodinti savo komandos narius į vairuotojų vietas ir leisti vairuoti patiems.
Be vadovų labiau sekasi individualistams, tačiau ateityje taip dirbs dauguma
Verslo psichologė Jūratė Bortkevičienė tikina, kad apie tokį valdymo modelį svajoja daugelis šiuolaikinių įmonių ir ypač jų vadovai, tačiau pasakoja, jog „No management“ tinka toli gražu ne visiems.
„Viskas priklauso nuo to, kokius darbuotojus pasirenka įmonė. Jei tai specialistai, turintys aukštą savarankiškumo motyvą, kurie moka ir gali patys priimti sprendimus, drąsiai prisiima atsakomybę ir jos neperkelia kitiems, tai toks modelis tikrai gali atnešti teigiamos vertės. Tokia komanda, žinanti ir suvokianti ko reikia iš kiekvieno darbuotojo, gali eiti pirmyn ir nuveikti labai daug“, – įsitikinusi J. Bortkevičienė.
Stiprios kontrolės nebuvimas, pasak psichologės, dalį žmonių išlaisvina ir motyvuoja siekti aukštų rezultatų, prireikus jie patys ieško atsakymų ar inicijuoja pokyčius. Vis tik, J. Bortkevičienė mano, jog yra darbuotojų, kuriems atskaitomybė yra būtina.
„Reikia pripažinti, kad be vadovų savo darbą mato ne visi. Kitiems tiesiog būtina, kad užduotis kažkas „nuleistų“, kad jie galėtų prieš kažką atsiskaityti, kad juos kontroliuotų ir prižiūrėtų, vertintų, galų gale girtų. Čia jau asmenybiniai dalykai“, – teigia J. Bortkevičienė.
Ar toks, autonomiškas valdymo modelis, ateityje turi potencialo tapti įprasta praktika, psichologė nedrįsta teigti ir sako, jog šiai dienai rinka nėra pilnai pasiruošusi keisti nusistovėjusių taisyklių.
„Tikrai yra sričių, kurios šiandien dar nėra pajėgios transformuotis ir gyvuoti be vadovų. Žinoma, galima manyti, kad robotizacija, skaitmenizacija palaipsniui įgalins vis daugiau darbuotojus veikti savarankiškai, tačiau iš principo turi pasikeisti ir žmonių požiūris, užaugti nauja karta“, – prognozuoja psichologė.
